该中心物流调度部部长王国福表示：“整合的目标，就是要减少二级单位和不锈钢花纹板公司利益的夹角。这样做，咱们‘小河里的水少了，公司大河里的水满了’，保障了整体好处，不锈钢加工厂，这就是整合优势。”

2010年7月，整合多头管理职能为一身，不锈钢花纹板资产管理部应运而生。8月12日，原属于保险环保部、出产部、技巧核心等部分管理的环保跟能源职能集中，成立能源环保部。2011年6月，国贸公司改革运行体制，由职能处室变更为独破法人运行，实行自主经营，自信盈亏。

由于301s不锈钢管行业已进入微利时期，济钢长期以来推行的不锈钢花纹板内部成本考核机制裸露出其局限性。谋求转型发展，改变内部管理方法已火烧眉毛。从2010年10月份开端，济钢又对主体生产厂建立创利优先的考核导向，领导各生产厂降低工序成本，生产适销对路、附加值高的产品。

3个多月后，济钢再次对物流系统实施整合，对原多头管理的不锈钢花纹板原燃料料场、产成品的仓储管理职能划归物流管理中心统管。整合以来，济钢部门协同效应凸显，供给保障与经营创效并驾齐驱，不仅胜利清除了条块宰割形成的“肠阻塞”，更将昔日繁重的成本累赘变成财产源泉。2010年，济钢物流用度月均降低1024万元，今年上半年在年度打算降低3%的基础上，月均又降低161万元。    

“夹角实践”

绩效管理部负责考核的张金鹏科长谈及新旧考核管理系统的基本差别时说：“不锈钢花纹板金融危机导致市场稳定比拟大，企业经营艰苦，内部本钱考核机制已不利于市场压力的传导，同时因为各单位装备水平影响，成本把持程度存在差别，成本下降幅度大的单位对集团公司的奉献并不一定大，而绩效好的单位降成本后果却不一定好，造成考核导向与公司总目标方向存在必定夹角，不锈钢花纹板必须树立起与新的市场局势相适应的绩效考核机制。”

“加快与市场经济接轨的速度，不锈钢花纹板使生产经营最大限度地‘省钱’和‘挣钱’，是本次体制机制变革创新的起点和落脚点。”济钢人力资源处劳动组织科郑海霞对去年以来济钢进行的一系列体制改革做出了这样的点评。

2010年初，济钢将挂靠在生产部的物流中央进行分别单列，将济钢国际物流公司与原汽车运输公司履行垂直整合重组，将铁前工序的料场由物流中央实施职能管理。物流管理环节通畅后，大家联袂打消“洽商”环节，接卸才能一下子从天天的200车晋升到了300多车。

新的绩效考核机制实现了职工收入与公司效益和各单位贡献挂钩，不锈钢花纹板充足传递了市场压力。济钢依照公司的整体效益状态和各单位的贡献，对每月的岗效工资基数进行浮动考核，奖罚明显，严厉兑现。通过严正的、刚性的考核，济钢将实现效益目标的压力层层传递到了基层，鼓励了干部职工向进步看齐，尽力工作，多创效益。到2010年9月份，济钢22家子公司全体实现了盈利。主体生产厂建立起创利优先的考核导向后，各生产厂、特殊是各轧钢厂贴近市场，调整产品结构，生产适销对路产品，增长了产品收益。

很快，体制改革敏捷在济钢部室铺开：撤销资料处整合到设备部；不锈钢花纹板撤销体系改造办公室，以其现有的治理职能为基本组建资产管理部，其组织机构管理职能划归人力资源处。

以济钢集团董事长、党委书记毕志超，总经理蔡漳平为首的新任党政领导班子深入而苏醒地意识到，曾经的光辉已成过眼烟云，假如安于现状，就必定会退出历史舞台。市场不信任眼泪，竞争不同情弱者，必须改革求变、“破釜沉舟”。

在严格的市局面前，谁的产品附加值高、不锈钢花纹板产品品质及售后服务过硬，谁就有上风。然而，产品德量丧失大、高专产品不高效、在低品位彷徨的问题，让济钢连呼“伤不起”。

济钢以“大分厂、大部室、大科室、大物流”为基础模式，变革生产管理体制，系统设计组织构造，优化了管理机构，理清了管理界面，理顺了生产管理体制，调动了各单位的踊跃性、发明性。

中轧厂、化工厂、冷轧板厂、彩板厂以及济钢总病院等单位实施了模仿法人运作管理，经济效益已初步浮现。

寰球造船业新接订单锐减96%，此时济钢却刚加冕“船板之王”。不锈钢花纹板生产线上订单不足，经常是“吃了上顿没下顿”，生产经营陷入了低谷。同时，济钢淘汰落伍的任务沉重，长期从事落后产能生产经营的8600多人的产业雄师怎么办？这是当时济钢党政领导班子在生产经营、改革发展中面临的重大战略课题。

坐以待毙，只能使情形变得更糟。济钢决议：完善两级研发与技术立异体制，建立起致力于开发与培养核心竞争力的新型体制、机制，加快集团公司核心技术、核心产品和策略性新兴工业技术的研发和翻新，进一步加强公司中心竞争力和竞争优势，构建起大科技格式。

济钢提出了增强系统管理的“夹角理论”。夹角的大与小，事关实现目的的效力和质量、事关工作的成就与功效、事关济钢的生存与发展。要缩小夹角，减小阻力，增添能源，构成协力，器重工作方式与目标的一致性，以最大的效率和最好的质量推进济钢又好又快地发展。

2011年3月，被誉为新产品“孵化器”不锈钢花纹板和创利中心的用户运用技术中心从原技术中心“脱胎而出”， 产品研发直接与客户对接，实现研销一体化；将原技术中心科技管理职能整合到质量管理部，重组成立科技质量部，实现全进程质量改良和质量管理。

新举动，引领济钢逐渐解脱窘境，走出低谷，摸索出了一条健康发展之路

济钢变革创新的领导思维是，以市场需要为导向、创利优先，理清责任，“守土有责”，重视目标与办法的一致性，减少“夹角”引发的内讧和摩擦，使集团公司的意志可能直接变为各单位的目标，担当起、实现好历史赋予的义务和使命。

因为历史的连续，济钢造成了“大范围产业生产，小规模物流前提”的局势。料场小，产能大，导致一吃就光、一卸就满。全部生产区域的物流工序由多家管理，不锈钢花纹板和谐工作难，料场要和运输、生产总调、铁路部门、生产厂等多家单位打交道，导致很多“卡脖子”环节。

去年以来，山东301s不锈钢管集团济钢缭绕转方式、调结构，保持以观点更新推动改革创新，敢于变革与市场脱节、妨碍生产力发展的体制机制，较好地开释了内部活气。今年1月~8月份，济钢在消化各种增支减利因素10多亿元的情况下，实现利润1.65亿元，同比增加63%。

排除“夹角”

今年上半年，济钢用户利用技术中心订单型新产品实现了“开门红”：新产品均匀结算交付共计4万余吨，新产品平均结算价钱较同期惯例产品高557.70元/吨，创利总额近940余万元。

“面对改革发展的宏大义务，不锈钢花纹板必需建立以人为本的理念，一直深入企业人事、劳动、调配轨制改革，健全完美考察评估机制，准确处置改革、发展、稳固之间的关联，体系思考，兼顾部署，确保生产经营和改革发展两不误、两增进。”2010年3月24日，山钢团体董事长邹仲琛在济钢召开调剂济钢引导班子会议上对新领导班子提出殷切盼望。

其中，材料处与装备部的整合，使新成立的装备部业务范畴显明扩展。该部绩效管理办主任韩飞华表现：“材料处整合到装备部后，优化了原组织体制，将两个部门职能相近的科室‘合并同类项’，组建了‘两办、一室、六中心’的扁平化组织结构，以新的装备管理模式进行同一管理。”